Kapittel 3.4Ledelse, fagutvikling og innovasjon

Å være leder i den kommunale helse- og omsorgstjenesten og i den fylkeskommunale tannhelsetjenesten er en kompleks og sammensatt funksjon. Avhengig av ledernivået inneholder stillingen både administrative oppgaver og faglig lederskap. Ledere må ha handlingskompetanse og handlingsrom for å kunne tilrettelegge for strategisk kompetanseplanlegging. Dette gjelder både for nåværende og fremtidige helse- og omsorgsbehov, og tilsvarende for tann- og munnhelsetjenester for personer med rettigheter i offentlig tannhelsetjeneste.

I Opptrappingsplan for heltid og god bemanning i omsorgstjenesten inngår den nasjonale lederutdanningen for primærhelsetjenesten som et av foreløpig seks sentrale tiltak, alle forankret i Kompetanseløft 2025[51], se faktaboks E. Videre har Bo trygt hjemme reformen understreket satsningen på lederutdanningen, i tillegg til utvikling av en ny, kortere og digital lederutdanning i løpet av 2023[52].

Evalueringene fra nasjonal lederutdanning viser at ledere som har tatt lederutdanningen gir uttrykk for større psykologisk trygghet og de utvikler en robust verktøykasse for å stå i og lede nødvendige endringsprosesser[53]. Lederkompetanse er et sentralt virkemiddel for å lykkes med å rekruttere, beholde og videreutvikle fagkompetanse, legge til rette for nødvendig fagutvikling og sikre innovasjon i tjenestene. For nødvendig omstilling av helse- og omsorgstjenesten må ledelse og organisering samlet sett skape en kultur som gir rom for nytenkning, særlig om måter å jobbe på, oppgaver og tverrfaglighet i personellgruppen.  

Fra statsforvalter rapporteres det for 2022 om økt samarbeid med KS, Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT), helsefellesskap, fylkeskommunen og NAV på regionalt nivå. Dette er et viktig steg i riktig retning for samarbeid og spredning av gode eksempler på fagutvikling, oppgavedeling og organisering. Dette er igjen nødvendig for å sikre bærekraft og gjenbruk av effektive løsninger innen særlig planlegging, organisering og kompetanseutvikling.

Lederspenn

Det er en utfordring at ledere ofte har et stort lederspenn som utfordrer nærledelse og det daglige ansvaret for kompetanseheving, faglig forsvarlige tjenester og administrative oppgaver. I ledelseslitteraturen er et lederspenn på 20 medarbeidere det ideelle å ha personalledelse for. I en rapport fra NORCE utført på vegne av KS pekes det på funn der enkelte ledere kan ha et lederspenn på opp imot 300 medarbeidere[54]. Videre beskriver undersøkelsen en median i sykehjem på 93 ansatte, mens den i hjemmetjenesten er på 59 medarbeidere. Stort lederspenn gjør at oppgavevolumet øker. Dette gjelder særlig administrative oppgaver. Lederne får mindre tid og rom til å utøve faglig lederskap og utvikling av fagkompetanse.

Tid for handling omtaler også lederspennet i de kommunale helse- og omsorgstjenestene som problematisk[55]. Det understrekes at stort lederspenn kan hindre arbeidet med å gjennomføre nødvendige endringer og innovasjon i sektoren, at det påvirker jobbengasjement, prestasjon, tilfredshet, og turnover.

I rapporten Vikarbruk i sykehus og kommunale helse- og omsorgstjenester beskriver Fafo lederes hverdag med presset bemanning, mange deltidsansatte som ikke ønsker å ta ekstravakter, stort vikarbehov og problemer med å skaffe tilstrekkelig bemanning i helger og ferier[56]. Mye av ledernes tid går til å skaffe vikarer, håndtere høy turnover, rekruttere og lære opp vikarer og nye ansatte. Dette går på bekostning av tid til annen ledelse og fagutvikling. Videre finner Fafo at stort lederspenn og høyt sykefravær skaper kommunikasjonsutfordringer og reduserer kontinuiteten i tjenestegjennomføringen. En avdeling med 24 årsverk kan fort gi et lederspenn på 50–55 personer. Har man ansvar for flere avdelinger blir lederspennet fort på nærmere 150 personer (ibid.).

Det trengs en dedikert leder for å gjennomføre utviklingsarbeid og skape oppslutning hos de ansatte, særlig hvis lederen ønsker å realisere nye ideer[57]. Det samme gjelder evnen til å se og verdsette sine ansatte, og å motivere dem til å bidra i endringsarbeidet.

Senter for omsorgsforskning (SOF) leverte på oppdrag for Helsedirektoratet en rapport om ufullstendig helsehjelp og kompetansebehov i norske sykehjem i 2022[58]. To av totalt fire forskningsspørsmål i rapporten dreide seg om hvilke sammenhenger som kan identifiseres mellom ufullstendig helsehjelp og karakteristika ved ansatte, og videre hvordan ledere håndterer balansen mellom pasientbehov, kompetanse og kapasitet. Funnene er interessante, og sier blant annet: 

«Sykepleiere og vernepleiere rapporterte oftere utelatte oppgaver enn helsefagarbeidere, mens helsefagarbeidere rapporterte oftere utelatte oppgaver enn assistenter – på samtlige områder. Videre fant vi at kvinner oftere rapporterte utelatt helse- og omsorgshjelp enn menn, og at ansatte som hadde faste stillinger, oftere rapporterte utelatte oppgaver enn ansatte i midlertidig stillinger. Mens ansatte som jobbet tilsvarende heltidsstilling oftere rapporterte utelatt helse- og omsorgshjelp knyttet til «psykososiale behov», rapporterte de som jobbet mindre stillinger hyppigere utelatt helse- og omsorgshjelp knyttet til «dokumentasjon». (…). Vi fant ingen vesentlige forskjeller i forekomst av utelatt helse- og omsorgshjelp når vi sammenlignet aldersgrupper eller grupper av ansatte med og uten videreutdanning.»

(Sitat hentet fra Rapport 01/2023, side 5[59])

I rapporten fra SOF presenteres en vurdering av at jobberfaring, stabilitet i stillingene, heltidsarbeid og høy kompetanse bidrar til at ufullstendig helse- og omsorgshjelp blir lagt merke til og erkjent. Først når noe erkjennes kan man gjøre noe med det. En annen forståelse som presenteres er at ansatte med lengre jobberfaring, stabilitet i stillingene, heltidsarbeid og høy kompetanse har et arbeidsinnhold eller jobbfunksjon som gjør at de i større grad må utelate visse oppgaver (ibid.).

Det å utelate hjelp til sårbare sykehjemsbeboeres grunnleggende behov er uansett alvorlig og kan representere en trussel mot pasientsikkerheten og forsvarligheten i tjenesten. I rapporten fremheves det at dette er både et individuelt ansvar, et virksomhetsansvar og et myndighetsansvar. Nasjonale og kommunale myndigheter og ledelsen ved det enkelte sykehjem må gi de ansatte rammevilkår som gjør det mulig for dem å oppfylle plikten til forsvarlig yrkesutøvelse (ibid.).

På spørsmålet om lederes håndtering og balansering av ulike krav kom det frem ulike strategivalg for å positivt påvirke ansatte og overordnet ledelse og politisk nivå. For å tilrettelegge for god helse- og omsorgshjelp beskrev lederne at de måtte ha et fokus på å holde seg oppdatert og orientert, kontinuerlig sikre daglig bemanning og riktig oppgavefordeling med de personellressursene som er på vakt. Videre peker lederne på viktigheten av å bevisstgjøre ansatte på deres rolle og ansvar, tilrettelegge for å støtte og veilede ansatte til god faglig praksis, samt å bygge kultur for åpenhet og læring. I samhandlingen med overordnet ledelse og politisk nivå pekte lederne på ansvaret sitt for å orientere om faktiske forhold i tjenesten, argumentere for ressursbehov og å medvirke i langsiktig strategiarbeid for tjenesten.

Forskerne formidler at intervjuene de gjennomførte med lederne bidrar til å forstå og forklare ufullstendig helse- og omsorgshjelp i sykehjemmene. Tidspress og travelhet trekkes frem også i denne undersøkelsen som en medvirkende faktor, og at dette kan blant annet henger sammen med egenskaper ved pasientgruppen, lav grunnbemanning, sykefravær og vikarbruk, lav kontinuitet og ansattes kompetanse. Lav kontinuitet henger dessuten sammen med at kun 22 prosent av de ansatte har 100 prosent stilling, mens den gjennomsnittlige stillingsprosenten er på 67 prosent[60].

Sykefravær i helse- og omsorgstjenesten

De kommunale helse- og sosialtjenestene har betydelig høyere sykefravær enn samtlige andre næringer (jf. figur 19). Det er også markant høyere enn i spesialisthelsetjenesten (jf. figur 20). Sykefraværet har totalt gått noe ned fra 2021, men ser man på enkelt yrkesgrupper, har flere av dem en økning (jf. tabell 59, 60, 61 og 63).

Sykefravær kan generelt forklares ved kjennetegn ved individet, arbeidsplassen (virksomheten) og samfunnet[61]. STAMI viser til at ansatte i hjemmetjenesten er av yrkesgruppene som sliter mest med psykisk utmattelse etter jobb, og de ligger høyt på statistikken over muskelskjelettplager og søvnmangel[62]. De viser videre til at de ansatte opplever høye emosjonelle krav og rollekonflikt. Disse utfordringene gjelder også for andre deler av den kommunale omsorgstjenesten, og kommunehelsetjenesten. Forskning på pasientsentrert omsorg peker på at det å jobbe i helse- og omsorgstjenesten er krevende både fysisk, psykisk og emosjonelt, og at det ikke finnes tilstrekkelig lederstøtte og veiledning av personellet gjennom systematiske ivaretakende strukturer i en krevende arbeidshverdag[63]. I tillegg vil belastningen av turnusarbeid bidra til høyere sykefravær[64].

Det antas videre at det høye sykefraværet er tett koblet sammen med de andre utfordringene som diskuteres i dette kapitelet. Som eksempel på dette har et sykehjem i Sandefjord fått lavere sykefravær med tettere oppfølging, bedre samarbeid og solid opplæring. Et viktig grep de gjorde for å dette til i praksis var å sørge for et mindre lederspenn[65].

Sykefraværet er høyere i omsorgstjenesten enn i kommunehelsetjenesten, og også innad i omsorgstjenesten er det forskjeller ved at fraværet er høyere ved de institusjonsbaserte tjenestene (jf. tabell 60, 61 og 63). Av de store personellgruppene er det sykepleiere uten videreutdanning (9 prosent) og helsefagarbeider (9,9 prosent), som har det høyeste sykefraværet i omsorgstjenesten (jf. tabell 60). I den fylkeskommunale tannhelsetjenesten er også sykefraværet på et høyt nivå (jf. tabell 63).

Dette delkapittelet er i det videre basert på rapport Sykefravær i omsorgstjenesten fra Senter for samfunnsøkonomiske analyse (SØA), skrevet på oppdrag fra Helsedirektoratet[66].

SØA finner at den kommunale omsorgstjenesten skiller seg fra de fleste andre tjenesteområder og næringer, ved at sykefraværet er høyere blant de som jobber heltid enn de som jobber deltid (jf. tabell 64). I omsorgstjenesten øker sykefraværet med stillingsstørrelse, samtidig er det ingen eller liten forskjell for de som jobber mer enn 60 prosent (jf. figur 22). Hvis vi ser bort fra de som har lavest stillingsprosenter, blir forskjellene i sykefravær mellom hel- og deltidsansatte i omsorgstjenesten mindre, men fortsatt (marginalt) høyere for de som jobber heltid. Til sammenlikning faller sykefraværet i sykehustjenester med økende stillingsstørrelse, for de som jobber mer enn 60 prosent. Den samme tendensen gjør seg gjeldende i kommunehelsetjenesten. Det er derfor grunn til å tro at økt sykefravær i omsorgstjenesten, med økning i stillingsprosent, henger sammen med arbeidsbelastningen.

De finner også at det uten unntak er høyere sykefravær blant de som jobber turnus. I omsorgstjenesten har drøyt tre av fire lønnstakere en turnusstilling (jf. tabell 65). Til sammenlikning har under halvparten av lønnstakerne i sykehustjenester en turnusstilling. Det økte sykefraværet for større stillinger i omsorgstjenesten, gjelder i hovedsak lønnstaker som jobber turnus. For lønnstakerne som ikke jobber turnus, faller sykefraværet med stillingsstørrelse, også i omsorgstjenesten.

Hvis vi avgrenser utvalget til sykepleiere og helsefagarbeidere, som jobber 100 prosent eller mer i en turnusstilling, finner vi at sykefraværet fortsatt er høyere for sykepleierne i omsorgstjenesten, sammenliknet med sykehustjenester, mens forskjellen i sykefravær mellom helsefagarbeiderne i de to tjenestene blir noe mindre. Stor grad av turnusarbeid er derfor ikke alene om å forklare at sykefraværet i omsorgtjenesten er høyest. Andre forhold kan være de STAMI[67] omtaler og som de skal undersøke videre.

Oslo skiller seg ut med noe lavere sykefravær i omsorgstjenesten. Ellers er det kun små geografiske variasjoner i sykefraværet. Det er en tendens til at sykefraværet er lavere i virksomheter med høyere heltidsandel, men også her er forskjellene små.

OECD rapporter om psykisk belastning hos personell viser at helsepersonell ligger 1/3 over andre sektorer, særlig når det gjelder angst og depresjon. To risikofaktorer som særlig trekkes frem er ufin omgangstone, “incivility” og det å være involvert i uønskede hendelser[68],[69],[70]. Andre studier viser at det å være involvert i alvorlige pasienthendelser gjør at helsepersonell i større grad forlater yrket (ibid.). Ufin omgangstone på arbeidsplassen kan også ha en rekke negative konsekvenser, inkludert for sykefravær og turnover, pasientsikkerhet og økonomi[71].  Jobbvinnerprosjektet har tydelig vist hvor viktig det er å systematisk planlegge og heve kompetansen på veiledning og kommunikasjon når nyansatte begynner i jobb, særlig for ansatte som kommer rett fra studier[72].

Vikarbruk i kommunale helse- og omsorgstjenester

Dette delkapittelet er basert på en Fafo-rapport skrevet på oppdrag fra Helsedirektoratet om vikarbruk i kommunale helse- og omsorgstjenester og i spesialisthelsetjenesten[73]. Rapporten viser omfanget av vikarbruk i tjenestene, hvordan og hvorfor bruken varierer og hvilke erfaringer ledere og ansatte har gjort seg. Fafo skriver at å drive helse- og omsorgssektoren helt uten vikarer virker utopisk og at det trolig heller ikke er ønskelig. Noe bruk av vikarer kan være nødvendig, og virke både faglig stimulerende og rekrutteringsfremmende for tjenestestedene. Samtidig påpeker de at dersom vikaromfanget er vedvarende stort, kan det få negative konsekvenser både for tjenestekvaliteten og arbeidsmiljøet, omtrent på samme måte som hvis omfanget av små deltidsstillinger blir for stort.

Rapporten viser videre at en stor og økende del av helse- og omsorgstjenestene utføres av vikarer og fast ansatte som tar ekstravakter. Noe av dette er planlagt, men mye er det ikke, som følge av ubesatte stillinger og fravær blant fast ansatte. I 2022 utgjorde dette om lag 20 prosent av totale lønnskostnader. I 2021 brukte kommunene 2,4 milliarder på innleie fra vikarbyrå, og dette har økt betydelig siden 2012. Kostnadene ved innleie fra vikarbyrå er ca. 2,5 ganger så høy som kostnadene ved å bruk av fast ansatte (ibid.).

Behovet for vikarer er en følge av at fast ansatte ikke kan dekke alle vakter, og at hensynet til brukerne gjør at det er få oppgaver som kan utsettes. Rapporten deler forklaringene for det store vikarbehovet i tre hovedgrupper:

• Mange ubesatte stillinger og vakter som følge av rekrutteringsproblemer
• Lav grunnbemanning og turnusoppsett for helgebemanning som raskt skaper vikarbruk ved fast ansattes fravær
• Høyt fravær

Omfattende og/eller uplanlagt vikarbruk kan være krevende for ledere og fast ansatte. Mye av tiden deres går til å skaffe ekstravakter, håndtere høy turnover, rekruttere og lære opp nye vikarer og nye ansatte. Mye av det lederne opplever gjelder også for fast ansatte, som det å stå for opplæring og løpende veiledning av tilkallingsvikarer og personell fra vikarbyråene. I tillegg kommer slitasjen ved at det er færre faste på jobb og færre som kan ta ansvaret for faglig krevende oppgaver. Redusert og bedre vikarbruk kan bidra til et bedre arbeidsmiljø for de ansatte og mindre stress. Bieffekter av dette vil også kunne være lavere sykefravær og gode kår for aktiv ledelse og tjenesteutvikling. Og i tillegg økt kontinuitet i bemanningen for brukeren.

I rapporten beskrives en ideell fordeling av fast ansatte og vikarbruk, den består av 88 prosent fast ansatte, 11 prosent tilkallingsvikarer og 1 prosent fra vikarbyråene. Anbefalingen er basert på spørreundersøkelsen og betraktninger om hvordan tjenestekvalitet, og arbeidsmiljøet for ledere og ansatte påvirkes av vikarbruk. For at kommunene med høy vikarbruk skal kunne redusere vikarbruken, må de ta større grep enn bare å redusere bruken av vikarbyråer. Eksempelvis gjennom utvikling av turnuser der helgene i større grad tas av fast ansatte i store stillinger, og mer robuste bemanningsplaner der det meste av fraværet løses uten å bruke vikarer.

Mobilitet i helsetjenestene

I dette kapittelet presenteres først tall fra KS og PAI-registeret. Dette delkapittelet er basert på en Fafo-rapport skrevet på oppdrag fra Helsedirektoratet om Mobilitet i helse- og omsorgstjenestene[74].

En stor utfordring i den kommunale helse- og omsorgstjenesten er vedvarende høy turnover. Det var en nedgang i turnover på 1,1 prosentpoeng i den kommunale helsesektoren fra 2021 (24,8 prosent) til 2022 (23,7 prosent) (jf. figur F). Selv med denne nedgangen er turnover fortsatt på et høyt nivå, sammenlignet med årene før pandemien. Ved å se på turnover kun for de som slutter i kommunesektoren den økt fra 14,8 prosent i 2021 til 16 prosent i 2022 (jf. figur F).

Hovedårsaken til den store økningen er nok at mange av de som jobbet med pandemirelaterte oppgaver har sluttet. Om pandemien vil gi en langvarig effekt eller hva slags effekt den gir, er for tidlig å si, men den har av ulike grunner gjort at tallene for turnover i årene 2020-2022 er lite sammenlignbare og vanskelig å trekke konklusjoner ut fra.

Figur F

Merknad til figur: Turnover måles fra 1. desember til 1. desember året etter (for eksempel er turnover for 2016 målt fra 1. desember 2015 til 1. desember 2016). Kategorien All turnover er om en ansatt har (1) sluttet i kommunesektoren, (2) byttet kommune, (3) byttet til en annen deltjeneste i kommunen

Stadig utskiftning av ansatte og ledere fører til manglende kontinuitet og kompetanselekkasje. Det er utfordrende og ressurskrevende å rekruttere og lære opp nytt personell, slik at de har nødvendig kompetanse og innsikt i pasientenes situasjon. Opparbeidelse av kontekstuell kompetanse og en stor andel sårbare pasienter krever erfaring og innsikt fra ansatte med tilstrekkelig kontinuitet i tjenesten. Turnover kan derfor være en utfordring for tjenestekvalitet og pasientsikkerhet.  

Selv om det var nedgang i turnover totalt i sektoren i 2022, økte den i hjemmetjenesten, boliger for psykisk utviklingshemmede, alders- og sykehjem og helsestasjons- og skolehelsetjenesten (jf. tabell 45). Det er betydelig høyere turnover gjennom årene i omsorgstjenestene, enn i helsestasjon- og skolehelsetjenesten. I 2022 er den på mellom 23 og 24,1 prosent i de ulike omsorgstjenestene, og tilsvarende 18,2 prosent i helsestasjon- og skolehelsetjenesten. I de ulike omsorgstjenestene er det relativt lik turnover, men noe høyere i hjemmetjenesten enn i omsorgsboliger (jf. tabell 45). Omsorgstjenestene har betydelig høyere turnover enn i kommunen for øvrig, mens det er interessant å se at helsestasjons- og skolehelsetjenesten har tilsvarende lavere turnover enn i kommunen for øvrig (jf. tabell 49).

Turnover er høyest hos ansatte under 30 år, og blant de over 60 år, og mest stabilt for ansatte mellom 39-59 år (jf. figur 14). Turnover blant ledere har vært svakt økende over flere år (jf. tabell 47) og er i 2022 gått ned fra 17,1 til 16,2 prosent, som er samme nivået som i 2020. Det er høyest turnover for personell uten helse- og sosialfaglig utdanning (36,5 prosent) og for leger (32,8 prosent) i 2022 (jf. tabell 47).

For helsefagarbeidere og sykepleiere har det blitt 2,5 prosentpoeng lavere turnover fra 2021 til 2022. Ser vi bare på de sykepleiere og helsefagarbeidere som slutter i kommunesektoren har det økt fra 2021 (jf. tabell 51). Med tanke på personellutfordringene i kommunene er det en negativ utvikling at en større andel av de som slutter i jobben forsvinner ut av kommunesektoren.

Mobiliteten i den kommunale helse- og omsorgstjenesten i 2022 var noe høyere enn i resten av arbeidsmarkedet. De hjemmebaserte tjenestene har hatt det høyeste nivået i perioden fra og med 2015, mens de ansatte på sykehusene har hatt lavest mobilitet (jf. tabell 66). Det er menn, de yngste arbeidstakerne og de deltidsansatte som bytter jobb mest (jf. tabell 67).

Omtrent en av fem av dem som sluttet i en jobb i den kommunale helse- og omsorgstjenesten gikk til en annen arbeidsgiver i samme tjenesteområde (jf. tabell 70). Det er også mobilitet mellom de ulike deltjenesten, så til sammen er det 39 til 47 prosent som gikk til en arbeidsgiver innenfor de kommunale helse- og omsorgstjenestene. Mellom 12 og 15 prosent går til privat sektor. Blant de 10 til 13 prosentene som byttet jobb til en annen offentlig tjeneste gikk flest til sosialtjenester, men også til offentlig administrasjon og undervisning (jf. tabell 71).

Det er sykepleiere (inkludert med videreutdanning) utenfor helsetjenestene, som er den yrkesgruppen i den kommunale helse- og omsorgstjenesten som har høyest mobilitet i årene fra 2015 til 2021, mens sykepleiere på sykehus har lavest mobilitet (jf. tabell 72). Blant sykepleiere i omsorgstjenestene har mobiliteten ligget forholdsvis stabilt rundt 20 prosent, men jevnt over litt høyere i hjemmetjenestene.

Mobiliteten blant sykepleiere i de kommunale helsetjenestene har stort sett ligget rundt 17-18 prosent, men var høyere i 2019 og 2021, dette er trolig knyttet til koronapandemien. Omtrent en av fire sykepleiere i de kommunale helse- og omsorgstjenestene som bytter jobb, går til en ny arbeidsgiver i samme tjenesteområde (jf. tabell 73). Den tilsvarende andelen på sykehusene er over en av tre. Samlet sett er det dermed en liten andel som forlater de offentlige helsetjenestene og få som går til privat sektor. Den lille andel av sykepleierne som bytter jobb til et annet sted i offentlig sektor, går til jobber innen helse- og sosialtjenester, offentlig administrasjon eller undervisning.

Flertallet av personer med sykepleierutdanning jobber som sykepleiere eller i stillinger hvor sykepleierutdanningen er relevant eller nødvendig (jf. tabell 75). Dette vises også i andre rapporter[75].

Helsefagarbeidere som jobber i omsorgstjenestene og på sykehusene har hatt en mobilitet på rundt 20 prosent gjennom perioden, mens den har vært noe høyere i de kommunale helsetjenestene (jf. tabell 77). De fleste helsefagarbeidere jobber i omsorgstjenestene, og det er også dit de går når de bytter jobb. Fire av ti helsefagarbeidere som byttet jobb fra 2021 til 2022 gikk til omsorgstjenestene (jf. tabell 78). Andelen var noe høyere blant dem som allerede hadde jobb i omsorgstjenesten. To av ti mobile helsefagarbeidere forlater helsevesenet og går til enten øvrig offentlig sektor eller til privat sektor. Andelene som går til øvrige offentlig sektor og til privat sektor er forholdsvis like.

Leger i de kommunale helse- og omsorgstjenestene er langt mer mobile enn legene på sykehusene (jf. tabell 79). Mobiliteten blant leger på sykehus har vært relativt stabil gjennom perioden, mens det er en tendens til økt mobilitet blant legene i de kommunale tjenestene. Dette kan ha sammenheng med kommunens rolle som utdanningsvirksomhet for leger som har praksis i kommunen under spesialistutdanning i allmennmedisin (LIS1)[76].

Fire av ti leger som bytter jobb i den kommunale helsetjenesten gikk enten til en annen jobb innen kommunale helsetjenester (21 prosent), til omsorgstjenestene (12 prosent) eller til sykehusene (6 prosent) (jf. tabell 80). En forholdsvis liten andel av mobile leger gikk til privat sektor. Det er få leger som byttet jobb fra sykehusene til jobb i den kommunale helse- og omsorgstjenesten.

Mobiliteten blant ledere i kommunale tjenester har jevnt over vært høyere enn i øvrige næringer gjennom perioden (jf. tabell 81).  En høy andel av ledere som bytter jobb går til en ny lederjobb (jf. tabell 82). Innen de fleste tjenesteområdene går fire av ti ledere som er mobile til en ny jobb med lederansvar. Unntaket er ledere i hjemmetjenestene, der går over halvparten av lederne videre til en ny lederjobb.