Kapittel 3.1Ledelse, fagutvikling og innovasjon

Lederkompetanse er et sentralt virkemiddel for å lykkes med å rekruttere, beholde og videreutvikle fagkompetanse, fagutvikling og innovasjon. Lederkompetanse er også viktig for å legge grunnlaget for et godt fag- og arbeidsmiljø i den kommunale helse- og omsorgstjenesten og den fylkeskommunale tannhelsetjenesten. En kartlegging av lederkompetansen i 2020 tyder på at om lag 50 prosent av lederne i den kommunale helse- og omsorgstjeneste og om lag 20 prosent av lederne i den fylkeskommunale tannhelsetjenesten ikke hadde en formell lederutdanning over 30 studiepoeng[39].

Det er en utfordring at ledere ofte har et stort lederspenn som utfordrer nærledelse og det daglige ansvaret for kompetanseheving, faglig forsvarlige tjenester og administrative oppgaver. Ledere i helse- og omsorgstjenesten har ansvar for mange ansatte gjennom hele døgnet, spesielt på grunn av mange deltidsansatte og døgnbasert turnus i flere tjenester. I ledelseslitteraturen er et lederspenn på 20 medarbeidere det ideelle å ha personalledelse for. I en rapport fra NORCE utført på vegne av KS pekes det på funn der enkelte ledere kan ha et lederspenn på opp imot 300 medarbeidere[40]. Videre beskriver undersøkelsen en median i sykehjem på 93 ansatte, mens den i hjemmetjenesten er på 59 medarbeidere. Stort lederspenn gjør at oppgavevolumet øker. Dette gjelder særlig administrative oppgaver. Dette medfører mindre tid og rom for ledere til å utøve faglig lederskap og utvikling av fagkompetanse.

Det er også en lederutfordring at nærmere 30 prosent av personell ansatt i helse- og omsorgstjenesten er uten helse- og sosialfaglig utdanning, jf. kap. 3.4. Personell uten helse- og sosialfaglig utdanning er heller ikke en ensartet gruppe verken i alder, kjønn eller etnisitet. Det må gjøres en bred innsats både på system- og individnivå tverrsektorielt for å oppnå økt kvalifisering.

Å være leder i den kommunale helse- og omsorgstjenesten og i den fylkeskommunale tannhelsetjenesten er en kompleks og sammensatt funksjon. Avhengig av ledernivået inneholder stillingen både administrative oppgaver og faglig lederskap. Ledere må ha handlingskompetanse og handlingsrom for å kunne tilrettelegge for strategisk kompetanseplanlegging. Dette gjelder både for nåværende og fremtidige helse- og omsorgsbehov, og tilsvarende for orale helsetjenester for personer med rettigheter i offentlig tannhelsetjeneste.

Strategisk kompetanseplanlegging og kunnskapsbasert ledelse er en forutsetning for faglig forsvarlig drift i en sektor med store rekrutteringsutfordringer, og høy turnover både blant ledere og ansatte. Samtidig som ledere skal rekruttere nye kollegaer skal det planlegges for implementering av nye oppgaver for ansatte som har økt sin kompetanse. Ansatte som tar videreutdanning eller får videreutviklet sin kompetanse, bør få tilpasset oppgaver og ansvar i samsvar med ny kompetanse.

Kompetanseplanlegging fordrer at kommunen på et systemnivå har innsikt i sine innbyggeres helse- og omsorgsbehov både i nåværende og fremtidig kontekst. For orale helsetjenester må fylkeskommunen ha tilsvarende innsikt. Kommunene bør alene eller interkommunalt få prioritere faglig utvikling og kompetanseutvikling i samsvar med sin strategiske og langsiktige kompetanseplanlegging. Dette kan med fordel gjøres i dialog med regionalt støtteapparat. Den strategiske kompetanseplanleggingen bør være forankret i kommunens samfunnsplan og politis¨¨k vedtatt.

Forskning viser at fokus på livslang læring og fagutvikling, samt videreutdanning og lederkompetanse er sentralt for å rekruttere og beholde helsepersonell i tjenestene[41]. Tjenestene bør også sikre at de er attraktive for unge på vei inn i studievalg og arbeidsliv på helse- og omsorgsfeltet, så studentene velger en karriere innen helsesektoren.