https://helsedirektoratet.no/Lists/Anbefalinger/DispForm.aspx?ID=5076<h2 class="ms-rteElement-H2B">Plikten til å gjennomføre (§ 7)</h2><div class="textContainer"><p> Plikten til å gjennomføre virksomhetens aktiviteter innebærer oppgavene som følger av § 7 a–e, som beskrevet nedenfor. </p></div><div class="tabs"><ul class="resp-tabs-list"></ul><div class="resp-tabs-container"></div></div>
https://helsedirektoratet.no/Lists/Anbefalinger/DispForm.aspx?ID=5077<h2 class="ms-rteElement-H2B">Gjøre kjent og gjennomføre virksomhetens oppgaver, organisering og planer (§ 7a)</h2><div class="textContainer"><p>«Sørge for at virksomhetens oppgaver, organisering og planer er kjent i virksomheten og gjennomføres»</p><p>(Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten, § 7a)</p><h3>Veiledning til § 7a</h3><p>Øverste leder skal sørge for at virksomhetens oppgaver, organisering og planer er kjent i virksomheten, og at oppgavene faktisk gjennomføres.</p><p>Øverste leder må legge til rette for at virksomhetens ledere og ansatte enkelt kan finne frem til de oppgaver, organisering og planer som gjelder dem. De bør også ha tilgang til informasjon som viser i hvilken grad drift og planer gjennomføres i samsvar med de rutiner som er vedtatt for å levere faglig forsvarlige tjenester. </p><p>Erfaring viser at implementering av planer, for videreutvikling og forbedring, er krevende og lett kan undervurderes i en travel hverdag. Dette bør derfor vies særlig oppmerksomhet fra øverste leder og ledere på alle nivåer. Det må settes av tid og rom for medarbeidere til å gjennomføre dette arbeidet og aktiviteter og resultater må anerkjennes.</p> <h4>Eksempler på relevante interne dokumenter:</h4> <ul><li>prosedyre som sikrer at nye eller oppdaterte fagprosedyrer og retningslinjer gjøres kjent og innføres </li> <li>rutiner for utforming, distribusjon og oppdatering av styrende dokumenter </li> <li>oversikt over ansatte, kompetanse og oppgavemengde </li> <li>delegasjonsreglement </li> <li>funksjonsbeskrivelser </li> <li>oversikt over planer og forbedringsområder og status for disse</li></ul></div><div class="tabs"><ul class="resp-tabs-list"><li><a href="#rasjonale-14636" class="rationallink">Begrunnelse</a></li> <li><a href="#Praktisk" class="practicaladvicelink">Praktisk</a></li> <li> <a href="#referanser-14636" class="referanser">Referanser</a></li></ul><div class="resp-tabs-container"><div id="rasjonale-14636" class="rasjonale"><p>Bestemmelsen viderefører en allerede eksisterende plikt etter tidligere forskrift, men for å tydeliggjøre oppgaven så er dette nå tatt inn i en egen bestemmelse under plikten til å gjennomføre.</p><p>Tilsynserfaringer viser at plikten til å gjennomføre pålagte og planlagte oppgaver i noen tilfeller ikke overholdes. Det vises for eksempel til at en del virksomheter har planer, men svikter i implementeringen og gjennomføringen av dem. For å unngå svikt av denne typen er det nå presisert at plikten også består i å sikre at virksomhetens oppgaver faktisk gjennomføres. </p></div><div id="<h4>Eksempel: Visuell fremstilling av daglige vurderinger og oppgaver i en avdeling</h4><p> En systematisk oversikt over oppgaver i virksomheten hvor det er risiko for svikt eller mangel på etterlevelse er viktig for å sikre at tiltakene faktisk blir gjennomført. </p><p> Risikotavle fremstiller aktuelle oppgaver visuelt og er et nyttig verktøy for å følge opp hvorvidt aktuelle oppgaver er gjennomført. Hensikten er å etablere en regelmessig dialog (møte) om områdene, og sikre oppfølging av utvalgte tiltak og oppgaver. </p><p> Møtet gjennomføres som et daglig møte der man drøfter status for oppfølging av tiltak som skal redusere risiko for pasientskader. Dette bidrar til at den enkelte helsearbeiders oppgaver synliggjøres, og det skapes en dialog om behov for omfordeling av oppgaver i møtet for å sikre at alle tiltak gjennomføres i tide. </p><p> <img title="Risikotavle" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Risikotavle.JPG" unselectable="on" style="max-width: 100%;"> </p><p> Risikotavlen er en videreutvikling av de mer kjente pasient-tavlene. Forskjellen er at denne inkluderer flere kolonner hvor man kan angi hvilke pasientskader pasienten har forhøyet risiko for, og hvilke tiltak som skal gjøres for å redusere risikoen. Ved hjelp av fargemerking vet man hvilke pasienter som har forhøyet risiko for utvalgte pasientskader eller andre uønskede hendelser, og om nødvendige tiltak er gjennomført. </p><p> I tillegg kan denne tavlen også benyttes til å samle inn data. Data fra for eksempel en ukes periode legges sammen daglig og fremstilles i tidsserier som kan henges opp på forbedringstavlen. </p><p> Taushetspliktreglene vil sette begrensninger for hvilken informasjon som kan fremgå av risikotavlen. Personvernet må ivaretas ved utforming og plassering av tavlen.<br> </p><h4>Eksempel: Visuell fremstilling av arbeidet kvalitetsforbedring i en avdeling</h4><p> En avdeling hadde et ønske om å arbeide på en enhetlig og strukturert måte med alle forbedringsområdene i avdelingen, herunder innføring av nye retningslinjer og oppfølging av tiltak som er gjort etter klager og avviksmeldinger. Leder ønsket å involvere alle medarbeidere som arbeider med pasientene i enheten. Det ble derfor etablert en fast møtearena: forbedringsmøtet - et tverrfaglig møte rundt en tavle for systematisk å følge opp utfordringer og forbedringsideer. </p><p> Forbedringsmøtet varer i et kvarter og tilrettelegges ukentlig av leder. Formålet er å identifisere områder som krever forbedring, samt få frem, prioritere, og følge opp forbedringsideer. </p><p> Ettersom tavlen henger i korridoren hvor pasientene er, kan de komme med sine forslag direkte på tavlen eller ved å delta på det ukentlige møtet. </p><p> <img title="Forbedringstavle" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Forbedringstavle.jpg" unselectable="on" style="max-width: 100%;"> </p><p> Forbedringstavlen kan ha mange utforminger, men denne enheten har valgt å inkludere fire fokusområder som kan byttes ut når målene er oppnådd, og et eget felt nederst hvor man kan komme med andre ideer og utfordringer. Forbedringsideene prioriteres i felleskap og testes i liten skala mellom møtene. <br> </p>" class="praktisk"><h4>Eksempel: Visuell fremstilling av daglige vurderinger og oppgaver i en avdeling</h4><p> En systematisk oversikt over oppgaver i virksomheten hvor det er risiko for svikt eller mangel på etterlevelse er viktig for å sikre at tiltakene faktisk blir gjennomført. </p><p> Risikotavle fremstiller aktuelle oppgaver visuelt og er et nyttig verktøy for å følge opp hvorvidt aktuelle oppgaver er gjennomført. Hensikten er å etablere en regelmessig dialog (møte) om områdene, og sikre oppfølging av utvalgte tiltak og oppgaver. </p><p> Møtet gjennomføres som et daglig møte der man drøfter status for oppfølging av tiltak som skal redusere risiko for pasientskader. Dette bidrar til at den enkelte helsearbeiders oppgaver synliggjøres, og det skapes en dialog om behov for omfordeling av oppgaver i møtet for å sikre at alle tiltak gjennomføres i tide. </p><p> <img title="Risikotavle" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Risikotavle.JPG" unselectable="on" style="max-width:100%;" /> </p><p> Risikotavlen er en videreutvikling av de mer kjente pasient-tavlene. Forskjellen er at denne inkluderer flere kolonner hvor man kan angi hvilke pasientskader pasienten har forhøyet risiko for, og hvilke tiltak som skal gjøres for å redusere risikoen. Ved hjelp av fargemerking vet man hvilke pasienter som har forhøyet risiko for utvalgte pasientskader eller andre uønskede hendelser, og om nødvendige tiltak er gjennomført. </p><p> I tillegg kan denne tavlen også benyttes til å samle inn data. Data fra for eksempel en ukes periode legges sammen daglig og fremstilles i tidsserier som kan henges opp på forbedringstavlen. </p><p> Taushetspliktreglene vil sette begrensninger for hvilken informasjon som kan fremgå av risikotavlen. Personvernet må ivaretas ved utforming og plassering av tavlen.<br> </p><h4>Eksempel: Visuell fremstilling av arbeidet kvalitetsforbedring i en avdeling</h4><p> En avdeling hadde et ønske om å arbeide på en enhetlig og strukturert måte med alle forbedringsområdene i avdelingen, herunder innføring av nye retningslinjer og oppfølging av tiltak som er gjort etter klager og avviksmeldinger. Leder ønsket å involvere alle medarbeidere som arbeider med pasientene i enheten. Det ble derfor etablert en fast møtearena: forbedringsmøtet - et tverrfaglig møte rundt en tavle for systematisk å følge opp utfordringer og forbedringsideer. </p><p> Forbedringsmøtet varer i et kvarter og tilrettelegges ukentlig av leder. Formålet er å identifisere områder som krever forbedring, samt få frem, prioritere, og følge opp forbedringsideer. </p><p> Ettersom tavlen henger i korridoren hvor pasientene er, kan de komme med sine forslag direkte på tavlen eller ved å delta på det ukentlige møtet. </p><p> <img title="Forbedringstavle" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Forbedringstavle.jpg" unselectable="on" style="max-width:100%;" /> </p><p> Forbedringstavlen kan ha mange utforminger, men denne enheten har valgt å inkludere fire fokusområder som kan byttes ut når målene er oppnådd, og et eget felt nederst hvor man kan komme med andre ideer og utfordringer. Forbedringsideene prioriteres i felleskap og testes i liten skala mellom møtene. <br> </p></div><div id="referanser-14636"><ul class="bulletlist"><li class="breakall"><span> Pasientsikkerhetsprogrammet, Helsedirektoratet </span><span> Manual for hvordan utvikle og gjennomføre tavlemøter </span><span> </span><span> 2015 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="http://www.pasientsikkerhetsprogrammet.no/materiell/manualer/_attachment/3357?_ts=150610f7a3f"> http://www.pasientsikkerhetsprogrammet.no/materiell/manualer/_attachment/3357?_ts=150610f7a3f </a></span></li></ul></div></div></div>
https://helsedirektoratet.no/Lists/Anbefalinger/DispForm.aspx?ID=5078<h2 class="ms-rteElement-H2B">Nødvendig kunnskap og kompetanse hos medarbeidere (§ 7b)</h2><div class="textContainer"><p> «Sørge for at medarbeidere i virksomheten har nødvendig kunnskap om og kompetanse i det aktuelle fagfeltet, relevant regelverk, retningslinjer, veiledere og styringssystemet» </p><p>(Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten, § 7b)</p><h3>Veiledning til § 7b</h3><p> Medarbeidere i virksomheten skal ha tilstrekkelig kunnskap og kompetanse til å utføre jobben sin på en faglig forsvarlig og god måte. I kravet ligger det en forutsetning om at kompetansebehovet kartlegges, at det rekrutteres personell med nødvendig kompetanse og at alle medarbeidere får tilstrekkelig opplæring og etterutdanning. For å lykkes med endring og forbedring er det også nødvendig at medarbeiderne har kompetanse i forbedringsarbeid. Det er øverste leders ansvar å sørge for at det er etablert et system for å sikre nødvendig kunnskap og kompetanse hos medarbeiderne. </p><p> Kjennskap til regelverket vil i noen grad inngå som et ledd i de ulike profesjonenes utdannelse. Hvilke krav til kunnskap om regelverket de enkelte har behov for vil derfor variere. Den enkelte medarbeider har også en selvstendig plikt til å holde seg oppdatert innen sitt fagområde. Videre må de ha god tilgang til og kunnskap om nasjonale faglige retningslinjer, andre relevante retningslinjer og veiledere samt til virksomhetens styringssystem. </p><h4>Eksempler på aktuelle tiltak </h4><ul> <li>etablere oversikt over virksomhetens oppgaver og hvilke kompetanser som er nødvendig for å løse disse, herunder kompetanse i forbedringsarbeid</li> <li>etablere oversikt over medarbeidernes kompetanse knyttet til de vesentligste oppgavene</li> <li>gjennomføre strategisk kompetanseutvikling for å være forberedt på nye oppgavetyper </li> <li>sørge for at alle medarbeidere får tilstrekkelig opplæring og etterutdanning innen sitt fagfelt</li> <li>gjennomføre opplæring i forbedringsarbeid og pasientsikkerhet</li> <li>rekruttere ansatte med kompetanse tilpasset virksomhetens behov</li> </ul><h4>Eksempler på relevante interne dokumenter:</h4><ul> <li>ansettelsesavtaler</li> <li>funksjonsbeskrivelser</li> <li>kompetanseoversikt som er knyttet opp mot vesentligste oppgaver (basert på kompetansekartlegging)</li> <li>opplæringsplaner</li> <li>mal for medarbeidersamtaler som inkluderer mål og tiltak for kompetanseutvikling</li> </ul></div><div class="tabs"><ul class="resp-tabs-list"><li><a href="#rasjonale-14637" class="rationallink">Begrunnelse</a></li> <li><a href="#Praktisk" class="practicaladvicelink">Praktisk</a></li> <li> <a href="#referanser-14637" class="referanser">Referanser</a></li></ul><div class="resp-tabs-container"><div id="rasjonale-14637" class="rasjonale"><p>Bestemmelsen er en videreføring av tidligere forskrifts krav om at virksomheten skal sikre tilgang til aktuelle lover og forskrifter som gjelder for virksomheten, sørge for at arbeidstakerne har tilstrekkelig kunnskap og ferdigheter innenfor det aktuelle fagfeltet, samt om virksomhetens internkontroll. Plikten omfatter nå også relevante retningslinjer, veiledere og styringssystem (se merknad til § 6 f).</p><p>Tilgang til og kunnskap om nasjonale faglige retningslinjer, andre relevante retningslinjer, veiledere og styringssystem er nødvendig for at virksomhetene kan oppfylle kravet til forsvarlighet og kravet om å arbeide systematisk med kvalitetsforbedring og pasient- og brukersikkerhet.</p><p>Det vises for øvrig til spesialisthelsetjenesteloven § 3-10 som slår fast at virksomhet som yter helsetjenester skal sørge for at ansatte gis opplæring, etterutdanning og videreutdanning som er påkrevet for at den enkelte skal kunne utføre sitt arbeid forsvarlig. Det samme følger av helse- og omsorgstjenesteloven kapittel 8. </p></div><div id="<h4>Eksempel: Å holde oversikt over tilstrekkelig kompetanse i forbedringsarbeid </h4><p> Kompetanse i forbedringsarbeid er en avgjørende faktor for å lykkes med endring og forbedring. Forbedringskompetanse innebærer kunnskap om de grunnleggende prinsippene og verktøyene relevant for systematisk forbedringsarbeid. Det er derfor viktig at virksomhetene vurderer omfanget av slik kompetanse og planlegger behovet deretter. </p><h4>Eksempel på kartlegging av behov for forbedringskompetanse</h4><p> Leder og medarbeidere har ulikt behov for nivå og omfang av forbedringskompetanse. I tillegg til en generell basiskompetanse i virksomheten er det behov for å ha noen medarbeidere som er eksperter på området. Dette er nødvendig for å veilede både ledelsen og helsepersonell i pågående forbedringsarbeid. Modellen under viser hva slags type kompetanse som trengs på ulike nivåer. </p><p> <img title="Kompetansepyramide" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Kompetansepyramide.jpg" unselectable="on" style="max-width: 100%;"> </p><p> <br> </p>" class="praktisk"><h4>Eksempel: Å holde oversikt over tilstrekkelig kompetanse i forbedringsarbeid </h4><p> Kompetanse i forbedringsarbeid er en avgjørende faktor for å lykkes med endring og forbedring. Forbedringskompetanse innebærer kunnskap om de grunnleggende prinsippene og verktøyene relevant for systematisk forbedringsarbeid. Det er derfor viktig at virksomhetene vurderer omfanget av slik kompetanse og planlegger behovet deretter. </p><h4>Eksempel på kartlegging av behov for forbedringskompetanse</h4><p> Leder og medarbeidere har ulikt behov for nivå og omfang av forbedringskompetanse. I tillegg til en generell basiskompetanse i virksomheten er det behov for å ha noen medarbeidere som er eksperter på området. Dette er nødvendig for å veilede både ledelsen og helsepersonell i pågående forbedringsarbeid. Modellen under viser hva slags type kompetanse som trengs på ulike nivåer. </p><p> <img title="Kompetansepyramide" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Kompetansepyramide.jpg" unselectable="on" style="max-width:100%;" /> </p><p> <br> </p></div><div id="referanser-14637"><ul class="bulletlist"><li class="breakall"><span> Fylkesmannen i Troms </span><span> Eksempel på veileder for kommunal kompetanseplanlegging i helse- og omsorgstjenestene </span><span> </span><span> 2010 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="https://rokildeush.files.wordpress.com/2011/03/veileder-for-kommunal-kompetanseplanlegging-i1.pdf"> https://rokildeush.files.wordpress.com/2011/03/veileder-for-kommunal-kompetanseplanlegging-i1.pdf </a></span></li><li class="breakall"><span> Health Foundation </span><span> Building the foundations for improvement. How five UK trusts built quality improvement capability at scale within their organisations </span><span> </span><span> 2015 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="http://www.health.org.uk/node/632"> http://www.health.org.uk/node/632 </a></span></li><li class="breakall"><span> Health Foundation </span><span> Building capability to improve safety. Examples of approaches and activities for building safety improvement capability </span><span> </span><span> 2014 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="http://www.health.org.uk/sites/health/files/BuildingCapabilityToImproveSafety.pdf"> http://www.health.org.uk/sites/health/files/BuildingCapabilityToImproveSafety.pdf </a></span></li><li class="breakall"><span> Kommunesektorens organisasjon (KS) </span><span> Eksempel på verktøy til hjelp for planlegging av kompetanse i egen organisasjon </span><span> </span><span> 2015 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="http://www.ks.no/fagomrader/Arbeidsgiver/arbeidsgiverpolitikk/rekruttering-og-kompetanse1/verktoy-for-strategisk-kompetanseplanlegging/"> http://www.ks.no/fagomrader/Arbeidsgiver/arbeidsgiverpolitikk/rekruttering-og-kompetanse1/verktoy-for-strategisk-kompetanseplanlegging/ </a></span></li></ul></div></div></div>
https://helsedirektoratet.no/Lists/Anbefalinger/DispForm.aspx?ID=5079<h2 class="ms-rteElement-H2B">Utvikle og iverksette tiltak for å avdekke, rette opp og forebygge svikt (§ 7c)</h2><div class="textContainer"><p> «Utvikle og iverksette nødvendige prosedyrer, instrukser, rutiner eller andre tiltak for å avdekke, rette opp og forebygge overtredelse av helse- og omsorgslovgivningen» </p><p>(Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten, § 7c)</p><h3>Veiledning til § 7c </h3><p> Øverste leder skal sikre at virksomheten utvikler og iverksetter nødvendige prosedyrer, instrukser, rutiner eller andre tiltak for å avdekke, rette opp og forebygge overtredelse av helse- og omsorgslovgivningen. </p><p> Virksomhetene står langt på vei fritt til å bestemme hvilke prosedyrer og andre administrative tiltak som er nødvendige. Noen deler av lovverket har krav om konkrete prosedyrer og rutinebeskrivelser, slik som forskrift for kvalitet i pleie- og omsorgstjenesten. Men i hovedsak må virksomhetene selv ta stilling til hvilke faglige og administrative rutiner som er nødvendig. </p><p> Anbefalinger gitt i nasjonale faglige retningslinjer er ikke rettslig bindende, men normerende og retningsgivende ved å peke på ønskede og anbefalte handlingsvalg. Individuelle vurderinger skal imidlertid alltid gjøres i forbindelse med hvert handlingsvalg. Dersom virksomheter i helse- og omsorgstjenesten i konkrete tilfeller likevel ikke velger å følge en nasjonal faglig retningslinje bør dette begrunnes faglig og dokumenteres. </p><p> § 6 d og § 6 g handler om å avdekke og ha oversikt over risiko, svikt, uønskede hendelser og forbedringsområder. Denne kunnskapen må benyttes til forbedring. Ledelsen og medarbeiderne bør gjennomgå de ulike funksjonene og arbeidsprosessene og vurdere dem i et risiko- og sårbarhetsperspektiv. På denne måten kan det defineres hvilke tiltak som må iverksettes og hvilke rutiner og prosedyrer som er nødvendige. </p><p> Gode planer og systematisk og kontinuerlig forbedringsarbeid er nøkkelen til å lukke avvik, forebygge uønskede hendelser, utvikle tjenestene og bedre pasient- og brukersikkerheten. Det bør ikke undervurderes hvor krevende det er å få til endring i praksis. Det krever tett lederoppfølging og konstant fokus for å skape resultater og vedlikeholde dem. Det forutsetter også en kultur preget av åpenhet, hvor feil og uønskede hendelser anses som en kilde til forbedring. </p><h4>Eksempler på relevante interne dokumenter:</h4><ul> <li>beskrivelse av prosess for håndtering av avvik og forbedringsforslag</li> <li>avviksrapporter</li> <li>resultater fra prosess- og resultatmålinger</li> <li>resultater fra risiko- og sårbarhetsundersøkelser</li> <li>dokumentasjon av tjenesteytingen</li><li>faglige prosedyrer</li><li>administrative prosedyrer</li><li>instrukser</li><li>rutiner og avtaler</li> </ul></div><div class="tabs"><ul class="resp-tabs-list"><li><a href="#rasjonale-14638" class="rationallink">Begrunnelse</a></li> <li><a href="#Praktisk" class="practicaladvicelink">Praktisk</a></li> <li> <a href="#referanser-14638" class="referanser">Referanser</a></li></ul><div class="resp-tabs-container"><div id="rasjonale-14638" class="rasjonale"><p>Faglige rutiner er generelt nødvendig når det er behov for å sikre lik utførelse av oppgaver for å hindre uønsket variasjon. Videre er rutiner og inngåelse av avtaler om oppgavefordeling viktig for å sikre samarbeid mellom flere aktører. Fastsatte rutiner og avtaler som plasserer ansvar og oppgaver og som eventuelt beskriver hvordan oppgavene skal utføres, letter kommunikasjon og trygger samhandling.</p><p>Det er også viktig å ha fastsatte rutiner dersom det er lite kontinuitet og lav kompetanse blant de ansatte i virksomheten. Oppgaver som gjennomføres sjelden bør sikres gjennom fastsatte rutiner. Fastsatte rutiner er et viktig styringsvirkemiddel i situasjoner der feil, forglemmelse og utelatelser kan få alvorlige konsekvenser for pasient og bruker. </p><p>Ansvaret for å avdekke svikt er ikke avgrenset til enkeltstående hendelser eller avvik, men er en generell plikt til å registrere og følge opp virksomhetens resultater. Ved mange former for undersøkelse og behandling vil det være en viss risiko for at skader oppstår, eller usikkerhet knyttet til utfallet. Selv om hvert enkelt tilfelle er innenfor det som betraktes som en normal risiko ved tiltaket, og synes faglig adekvat håndtert, kan likevel resultatene sett over noe tid indikere behov for forbedringer.</p></div><div id="<h4>Eksempel: Risiko- og sårbarhetsanalyser</h4> <p> Systematisk oversikt over risikoområder og områder med fare for mangelfull etterlevelse eller behov for forbedringer, forutsetter systematiske gjennomganger av virksomhetens tjenester og resultater. </p> <p> En risikoanalyse har som formål å identifisere risiko som kan medføre dårligere kvalitet eller pasient- og brukersikkerhet i virksomheten. Det kan være risiko i den eksisterende virksomheten eller risiko som oppstår i forbindelse med planlagte endringer. En risikoanalyse kan gjøres for å undersøke dagens tjenester og organisering, men er også verdifullt å gjennomføre i forkant av planlagte endringer. </p> <p> Andre grunner til å gjøre en risikoanalyse kan være: </p> <p> 1. risiko i virksomheten </p> <ul> <li>Det foreligger gjentatte observasjoner av risiko og mindre alvorlige hendelser i en bestemt arbeidsprosess, for eksempel håndtering av henvisninger og legemiddelhåndtering.</li> <li>Medarbeidere anser at en arbeidsoppgave eller en bestemt situasjon er risikofylt, for eksempel informasjonsoverføring.</li> <li>Uønskede hendelser har inntruffet et annet sted i helsetjenesten, men kunne ha skjedd i egen virksomhet. </li> <li>Det er gjort flere hendelsesanalyser innenfor et område, men man vurderer at det fremdeles er betydelig risiko. </li> </ul> <p> 2. før planlagte endringer </p> <ul> <li>Ny teknologi skal innføres, for eksempel nye IKT-verktøy. </li> <li>En ny medisinsk metode, medisinsk teknisk utstyr eller annen type ny prosess skal iverksettes.</li> <li>Endringer i organisasjonen, for eksempel sammenslåing av ulike virksomheter, ferieavvikling eller innføring av annen driftsmodell i helg og ferier. </li> </ul> <p> En risiko- og sårbarhetsanalyse har åtte trinn: </p> <ol> <li>initiere risikoanalyse</li> <li>beskrive analyseområde</li> <li>identifisere og vurder risiko</li> <li>identifisere bakenforliggende årsaker</li> <li>forslå tiltak og metode for oppfølging</li> <li>skrive sluttrapport</li> <li>beslutte tiltak</li> <li>evaluere og følge opp tiltak</li> </ol> <h4>Eksempel: Hendelsesanalyse</h4> <p> En hendelsesanalyse kan utføres når noe har skjedd som har medført at en pasient eller bruker har blitt alvorlig skadet eller kunne ha blitt alvorlig skadet i helsetjenesten. Analysen gir kunnskap om hvordan og hvorfor det kunne skje. Den gir også informasjon om hvilke tiltak som er nødvendig for å forhindre at det samme skjer igjen. I hendelsesanalysen inngår dessuten oppfølging av resultater og videreformidling. </p> <p> Hendelsesanalysen gir svar på spørsmålene: </p> <ul> <li>Hva skjedde? </li> <li>Hvorfor skjedde det? </li> <li>Hvordan forhindre gjentakelse? </li> </ul> <p> Hensikten er å oppdage svakheter som kan finnes i organisasjonen, for eksempel innenfor områder som kommunikasjon, kompetanse, arbeidsmiljø, utstyr samt rutiner og retningslinjer. </p> <p> En hendelsesanalyse har 8 trinn: </p> <ol> <li>initiere analyse </li> <li>samle inn fakta </li> <li>beskrive hendelsesforløpet </li> <li>identifisere bakenforliggende årsaker </li> <li>foreslå tiltak og hvordan disse skal følges opp </li> <li>skrive sluttrapport </li> <li>beslutte tiltak </li> <li>evaluere og følge opp tiltak </li> </ol> <h4>Eksempel: Hvordan analysere problemet og utvikle tiltak?</h4> <p> En sengepost på et sykehus opplevde at de fikk for mange telefoner fra pasienter som nylig var utskrevet. Pasientene ringte sengeposten én til tre dager etter at de ble skrevet ut. Sengeposten valgte å starte med å registrere når henvendelsene kom og hva de gjaldt. </p> <p> Basert på tre uker registrering, dannet følgende bilde seg (figur 4): </p> <p> <img title="Fremstilling av antall telefonhenvendelser per dag" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Fremstilling%20av%20antall%20telefonhenvendelser%20per%20dag.jpg" unselectable="on" style="max-width: 100%;"><br> Figur 4: Fremstilling av antall telefonhenvendelser per dag. </p> <p> Når samme data fremstilles i forhold til utskrivelsesdag, ser man tydelig at over 60 % av telefonene kom fra pasienter som ble skrevet ut på fredager (figur 5): </p> <p> <img title="Antall telefoner per dag fremstilt i stolpediagram" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Antall%20telefoner%20per%20dag%20fremstilt%20i%20stolpediagram.jpg" unselectable="on" style="max-width: 100%;"><br> Figur 5: Antall telefoner per dag fremstilt i stolpediagram. </p> <p> Når man ser hva henvendelsene handler om, er det noen temaer som mange er opptatt av (figur 6): </p> <p> <img title="Fremstilling av type henvendelse i et paretodiagram" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Fremstilling%20av%20type%20henvendelse%20i%20et%20paretodiagram.jpg" unselectable="on" style="max-width: 100%;"> <br> Figur 6: Fremstilling av type henvendelse i et paretodiagram. </p> <p> Registreringen avdekket at det var noe spesielt med fredagen og apotekets åpningstider som forårsaket mange av henvendelsene. Basert på denne informasjonen vurderte sengeposten ulike løsninger. De neste ukene testet de ut følgende endringer: </p> <ul> <li>Gi pasientene visittkortet til det lokale apoteket med åpningstider ved utskrivelse </li> <li>Inkludere tidspunktet for kontrolltimen i epikrisen</li> <li>Følge en fast mal for hvordan nye medisiner omtales i epikrisen </li> </ul> <p> Dette ga umiddelbar effekt for pasientene, som fikk den informasjon de hadde behov for når de trengte den. De ansatte fikk frigjort tid til de pasientene som faktisk trengte behandling og undersøkelse (figur 7). </p> <p> <img title="Antall telefonhenvendelser per uke fremstilt i en tidsserie" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Fremstilling%20av%20antall%20telefonhenvendelser%20per%20uke%20fremstilt%20i%20en%20tidsserie.jpg" unselectable="on" style="max-width: 100%;"><br> Figur 7: Fremstilling av antall telefonhenvendelser per uke fremstilt i en tidsserie. </p>" class="praktisk"><h4>Eksempel: Risiko- og sårbarhetsanalyser</h4> <p> Systematisk oversikt over risikoområder og områder med fare for mangelfull etterlevelse eller behov for forbedringer, forutsetter systematiske gjennomganger av virksomhetens tjenester og resultater. </p> <p> En risikoanalyse har som formål å identifisere risiko som kan medføre dårligere kvalitet eller pasient- og brukersikkerhet i virksomheten. Det kan være risiko i den eksisterende virksomheten eller risiko som oppstår i forbindelse med planlagte endringer. En risikoanalyse kan gjøres for å undersøke dagens tjenester og organisering, men er også verdifullt å gjennomføre i forkant av planlagte endringer. </p> <p> Andre grunner til å gjøre en risikoanalyse kan være: </p> <p> 1. risiko i virksomheten </p> <ul> <li>Det foreligger gjentatte observasjoner av risiko og mindre alvorlige hendelser i en bestemt arbeidsprosess, for eksempel håndtering av henvisninger og legemiddelhåndtering.</li> <li>Medarbeidere anser at en arbeidsoppgave eller en bestemt situasjon er risikofylt, for eksempel informasjonsoverføring.</li> <li>Uønskede hendelser har inntruffet et annet sted i helsetjenesten, men kunne ha skjedd i egen virksomhet. </li> <li>Det er gjort flere hendelsesanalyser innenfor et område, men man vurderer at det fremdeles er betydelig risiko. </li> </ul> <p> 2. før planlagte endringer </p> <ul> <li>Ny teknologi skal innføres, for eksempel nye IKT-verktøy. </li> <li>En ny medisinsk metode, medisinsk teknisk utstyr eller annen type ny prosess skal iverksettes.</li> <li>Endringer i organisasjonen, for eksempel sammenslåing av ulike virksomheter, ferieavvikling eller innføring av annen driftsmodell i helg og ferier. </li> </ul> <p> En risiko- og sårbarhetsanalyse har åtte trinn: </p> <ol> <li>initiere risikoanalyse</li> <li>beskrive analyseområde</li> <li>identifisere og vurder risiko</li> <li>identifisere bakenforliggende årsaker</li> <li>forslå tiltak og metode for oppfølging</li> <li>skrive sluttrapport</li> <li>beslutte tiltak</li> <li>evaluere og følge opp tiltak</li> </ol> <h4>Eksempel: Hendelsesanalyse</h4> <p> En hendelsesanalyse kan utføres når noe har skjedd som har medført at en pasient eller bruker har blitt alvorlig skadet eller kunne ha blitt alvorlig skadet i helsetjenesten. Analysen gir kunnskap om hvordan og hvorfor det kunne skje. Den gir også informasjon om hvilke tiltak som er nødvendig for å forhindre at det samme skjer igjen. I hendelsesanalysen inngår dessuten oppfølging av resultater og videreformidling. </p> <p> Hendelsesanalysen gir svar på spørsmålene: </p> <ul> <li>Hva skjedde? </li> <li>Hvorfor skjedde det? </li> <li>Hvordan forhindre gjentakelse? </li> </ul> <p> Hensikten er å oppdage svakheter som kan finnes i organisasjonen, for eksempel innenfor områder som kommunikasjon, kompetanse, arbeidsmiljø, utstyr samt rutiner og retningslinjer. </p> <p> En hendelsesanalyse har 8 trinn: </p> <ol> <li>initiere analyse </li> <li>samle inn fakta </li> <li>beskrive hendelsesforløpet </li> <li>identifisere bakenforliggende årsaker </li> <li>foreslå tiltak og hvordan disse skal følges opp </li> <li>skrive sluttrapport </li> <li>beslutte tiltak </li> <li>evaluere og følge opp tiltak </li> </ol> <h4>Eksempel: Hvordan analysere problemet og utvikle tiltak?</h4> <p> En sengepost på et sykehus opplevde at de fikk for mange telefoner fra pasienter som nylig var utskrevet. Pasientene ringte sengeposten én til tre dager etter at de ble skrevet ut. Sengeposten valgte å starte med å registrere når henvendelsene kom og hva de gjaldt. </p> <p> Basert på tre uker registrering, dannet følgende bilde seg (figur 4): </p> <p> <img title="Fremstilling av antall telefonhenvendelser per dag" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Fremstilling%20av%20antall%20telefonhenvendelser%20per%20dag.jpg" unselectable="on" style="max-width:100%;" /><br> Figur 4: Fremstilling av antall telefonhenvendelser per dag. </p> <p> Når samme data fremstilles i forhold til utskrivelsesdag, ser man tydelig at over 60 % av telefonene kom fra pasienter som ble skrevet ut på fredager (figur 5): </p> <p> <img title="Antall telefoner per dag fremstilt i stolpediagram" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Antall%20telefoner%20per%20dag%20fremstilt%20i%20stolpediagram.jpg" unselectable="on" style="max-width:100%;" /><br> Figur 5: Antall telefoner per dag fremstilt i stolpediagram. </p> <p> Når man ser hva henvendelsene handler om, er det noen temaer som mange er opptatt av (figur 6): </p> <p> <img title="Fremstilling av type henvendelse i et paretodiagram" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Fremstilling%20av%20type%20henvendelse%20i%20et%20paretodiagram.jpg" unselectable="on" style="max-width:100%;" /> <br> Figur 6: Fremstilling av type henvendelse i et paretodiagram. </p> <p> Registreringen avdekket at det var noe spesielt med fredagen og apotekets åpningstider som forårsaket mange av henvendelsene. Basert på denne informasjonen vurderte sengeposten ulike løsninger. De neste ukene testet de ut følgende endringer: </p> <ul> <li>Gi pasientene visittkortet til det lokale apoteket med åpningstider ved utskrivelse </li> <li>Inkludere tidspunktet for kontrolltimen i epikrisen</li> <li>Følge en fast mal for hvordan nye medisiner omtales i epikrisen </li> </ul> <p> Dette ga umiddelbar effekt for pasientene, som fikk den informasjon de hadde behov for når de trengte den. De ansatte fikk frigjort tid til de pasientene som faktisk trengte behandling og undersøkelse (figur 7). </p> <p> <img title="Antall telefonhenvendelser per uke fremstilt i en tidsserie" src="https://www.helsedirektoratet.no/Documents/NFR/ledelse%20og%20kvalitet/Fremstilling%20av%20antall%20telefonhenvendelser%20per%20uke%20fremstilt%20i%20en%20tidsserie.jpg" unselectable="on" style="max-width:100%;" /><br> Figur 7: Fremstilling av antall telefonhenvendelser per uke fremstilt i en tidsserie. </p></div><div id="referanser-14638"><ul class="bulletlist"><li class="breakall"><span> Helsedirektoratet </span><span> Risiko- og hendelsesanalyse: En håndbok for helsetjenesten, IS-0538 </span><span> </span><span> 2016 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="https://helsedirektoratet.no/publikasjoner/risiko-og-hendelsesanalyse-handbok-for-helsetjenesten"> https://helsedirektoratet.no/publikasjoner/risiko-og-hendelsesanalyse-handbok-for-helsetjenesten </a></span></li></ul></div></div></div>
https://helsedirektoratet.no/Lists/Anbefalinger/DispForm.aspx?ID=5080<h2 class="ms-rteElement-H2B">Medvirkning fra medarbeidere (§ 7d)</h2><div class="textContainer"><p> «Sørge for at virksomhetens medarbeidere medvirker slik at samlet kunnskap og erfaring utnyttes» </p><p>(Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten, § 7d)</p><h3>Veiledning til § 7d</h3><p> For å lykkes i å styre og forbedre virksomheten er det avgjørende at medarbeiderne involveres aktivt. Det er de som vet hvor problemer og utfordringer oppstår i den daglige driften. De har også ofte de beste forslagene til tiltak som vil føre til forbedring. </p><p> Det er viktig at det legges til rette for og oppmuntres til at medarbeidere skal gi tilbakemeldinger om svikt og mulige forbedringsområder. </p><p> Medvirkning kan for eksempel tilrettelegges ved etablering av forbedringsgrupper, medarbeidersamtaler, tavlemøter, forslagskasser, samt gjennom melde- og avviksbehandling og forbedringsarbeid. For å medvirke på en god måte i forbedringsarbeidet er det en forutsetning at medarbeidere har tilstrekkelig kunnskap i forbedringsarbeid og pasient- og brukersikkerhet. </p><h4>Eksempler på relevante interne dokumenter:</h4><ul> <li>lederkontrakter</li> <li>skriftlig arbeidsgiverpolitikk med angivelse av hva som forventes av medarbeiderne og lederne</li> <li>rutiner for håndtering av forbedringsideer og problemløsning </li> <li>rutiner for kompetanseheving i forbedringsarbeid og pasient- og brukersikkerhet</li> </ul></div><div class="tabs"><ul class="resp-tabs-list"><li><a href="#rasjonale-14639" class="rationallink">Begrunnelse</a></li> <li><a href="#Praktisk" class="practicaladvicelink">Praktisk</a></li> <li> <a href="#referanser-14639" class="referanser">Referanser</a></li></ul><div class="resp-tabs-container"><div id="rasjonale-14639" class="rasjonale"><p> Bestemmelsen er en videreføring av tidligere forskrifts krav om at den/de ansvarlige for virksomheten skal sørge for at arbeidstakerne medvirker slik at samlet kunnskap og erfaring utnyttes. </p><p> På samme måte som god tjenestepro­duksjon krever medvirkning fra de ansatte, vil god ledelse og kvalitetsforbedring forutsette det samme. </p><p> Medarbeideres medvirkning slik det er regulert i denne forskriften og veilederen må holdes atskilt fra prinsippet om ansattes medbestemmelsesrett som er fastslått i Grunnloven § 110 annet ledd. </p></div><div id="<h4>Eksempel: Pasientsikkerhetsvisitter </h4> <p>Ledelse av kvalitet og pasientsikkerhet avhenger av en kultur for åpenhet og læring. Pasientsikkerhetsvisitt er et godt verktøy for å jobbe systematisk med organisasjonskulturen. Det tilrettelegger blant annet for en åpen og ærlig dialog mellom lederen og personalet. Hensikten med visittene er å avdekke risikoforhold og forbedringsmuligheter ved å lytte til de ansattes tanker om deres arbeidshverdag. </p><p>Pasientsikkerhetsvisitter kan gjennomføres ved at øverste leder avtaler tidspunkt og agenda for et besøk i en gitt avdeling eller enhet. Dialogen er strukturert etter forhåndsdefinerte spørsmål. Man konkluderer med noen områder som avdelingen skal forbedre innen et gitt tidspunkt. </p><p>I tillegg til ny og dypere innsikt, bidrar visittene til å synliggjøre leders engasjement og betydningen av kvalitetsforbedring. Leder kan også gå visitter hvor tematikken er kvalitet og ikke kun pasientsikkerhet.</p>" class="praktisk"><h4>Eksempel: Pasientsikkerhetsvisitter </h4> <p>Ledelse av kvalitet og pasientsikkerhet avhenger av en kultur for åpenhet og læring. Pasientsikkerhetsvisitt er et godt verktøy for å jobbe systematisk med organisasjonskulturen. Det tilrettelegger blant annet for en åpen og ærlig dialog mellom lederen og personalet. Hensikten med visittene er å avdekke risikoforhold og forbedringsmuligheter ved å lytte til de ansattes tanker om deres arbeidshverdag. </p><p>Pasientsikkerhetsvisitter kan gjennomføres ved at øverste leder avtaler tidspunkt og agenda for et besøk i en gitt avdeling eller enhet. Dialogen er strukturert etter forhåndsdefinerte spørsmål. Man konkluderer med noen områder som avdelingen skal forbedre innen et gitt tidspunkt. </p><p>I tillegg til ny og dypere innsikt, bidrar visittene til å synliggjøre leders engasjement og betydningen av kvalitetsforbedring. Leder kan også gå visitter hvor tematikken er kvalitet og ikke kun pasientsikkerhet.</p></div><div id="referanser-14639"><ul class="bulletlist"><li class="breakall"><span> Institute for Healthcare Improvement </span><span> Safety Briefings </span><span> </span><span> 2004 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="http://www.ihi.org/resources/Pages/Tools/SafetyBriefings.aspx"> http://www.ihi.org/resources/Pages/Tools/SafetyBriefings.aspx </a></span></li><li class="breakall"><span> Pasientsikkerhetsprogrammet, Helsedirektoratet </span><span> Pasientsikkerhetsvisitter </span><span> </span><span> 2016 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="http://www.pasientsikkerhetsprogrammet.no/3778/pasientsikkerhetsvisitter"> http://www.pasientsikkerhetsprogrammet.no/3778/pasientsikkerhetsvisitter </a></span></li></ul></div></div></div>
https://helsedirektoratet.no/Lists/Anbefalinger/DispForm.aspx?ID=5081<h2 class="ms-rteElement-H2B">Medvirkning fra pasienter, brukere og pårørende (§ 7e)</h2><div class="textContainer"><p> «Sørge for å gjøre bruk av erfaringer fra pasienter, brukere og pårørende» </p><p>(Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten, § 7e)</p><h3>Veiledning til § 7e</h3><p> Den som har det overordnede ansvaret for virksomheten skal sørge for at erfaringer fra pasienter, brukere og pårørende blir innhentet og tas i bruk. </p><p> I kravet ligger at det må skaffes informasjon om hvordan pasienter, brukere og pårørende opplever tilbudet og de tjenestene de mottar, og hva de mener bør forbedres. Pasienter, brukere og pårørende skal aktivt involveres i forbedringsarbeidet. </p><p> Bestemmelsen må ses i sammenheng med pasient- og brukerrettighetslovens regler om plikten til å informere om hvilke tiltak helse- og omsorgstjenesten vil iverksette for at lignende hendelser ikke skjer igjen, dersom pasienten eller brukeren er påført skade eller alvorlige komplikasjoner. </p><h4>Eksempler på relevante interne dokumenter</h4><ul> <li>rutiner for innhenting og bruk av pasient-, bruker- og pårørendeerfaringer, herunder erfaringer fra det enkelte opphold/besøk/undersøkelse </li> <li>rapporter fra kartlegginger eller undersøkelser om brukererfaringer</li> <li>rutiner for å inkludere pasienter, brukere eller pårørende i forbedringsgrupper</li> <li>plan for å etablere brukerråd eller brukerutvalg</li> <li>plan for å inkludere pasienter, brukere eller pårørende i styret eller utvalg på øverste nivå administrativt og/eller politisk</li> <li>rutiner for å gå i pasientens fotspor</li> </ul></div><div class="tabs"><ul class="resp-tabs-list"><li><a href="#rasjonale-14641" class="rationallink">Begrunnelse</a></li> <li><a href="#Praktisk" class="practicaladvicelink">Praktisk</a></li> <li> <a href="#referanser-14641" class="referanser">Referanser</a></li></ul><div class="resp-tabs-container"><div id="rasjonale-14641" class="rasjonale"><p>Bestemmelsen er en videreføring av tidligere forskrifts krav om at den/de ansvarlige for virksomheten skal gjøre bruk av erfaringer fra pasienter, brukere og pårørende til forbedring av virksomheten.</p><p>Ved at pasienter og brukere som for eksempel blir utsatt for skade, og deres pårørende, får informasjon og anledning til å bidra med egne erfaringer, vil virksomheten få relevant og viktig informasjon om hendelsen og om hvordan virksomheten håndterte hendelsen. </p><p>I tillegg til informasjon fra personell som var involvert i behandlingen eller tjenesten, gir dette samlet sett et bedre bilde av hendelsen. Dette kan igjen bidra til bedre avklaring av årsaksforhold og læring. </p></div><div id="<h4>Eksempel: Bruk pasienter som kilde til læring og forbedring </h4> <p>Pasienter, brukere og pårørende har verdifull erfaring om tjenesten som kan innhentes og benyttes systematisk. Deres erfaringer er spesielt verdifulle når det skjer uønskede hendelser. De vil kunne bidra med viktig informasjon, både om den konkrete hendelsen, og om hvordan hendelsen ble håndtert av virksomheten. </p><p>For å forstå hva som er viktig for pasientene og pårørende innfører en divisjon i et foretak tre spørsmål knyttet til utskrivelsessamtalen:</p><ol><li>Hva synes du ha<span></span>r vært bra med dagene her hos oss?</li><li>Hva synes du vi bør bli bedre på, og har du ideer til hvordan vi kan bli bedre?</li><li>Opplevde du noe i overgangen fra fastlege/sykehjem/hjemmetjenesten/legevakt til oss, eller mellom avdelingene her hos oss, som vi kan forbedre oss på?</li></ol> <p>Forbedringsideene registreres fortløpende på en tavle som henger i inngangspartiet. De kaller tavlen «Dine ideer – våre endringer!». Endringene som divisjonen gjør, registreres på tavlen på samme måte. På denne måten viser divisjonen at pasienter og pårørendes innspill blir tatt på alvor og blir gjort noe med. </p> <h4>Eksempel: Bruk pårørende som kilde til læring og forbedring </h4> <p>Et sykehjem valgte å intensivere arbeidet med brukermedvirkning. De etablerte et fast møte en gang i kvartalet med alle pårørende som ønsket og hadde anledning til å delta, hvor man drøftet muligheter og utfordringer. </p><p>Følgende forslag kom fra de pårørende:</p> <ul><li>flytte middagstiden fra klokka 13 til klokka 16 for å opprettholde normal døgnrytme, og slik at pårørende kunne rekke å delta på middagen etter arbeidstid</li> <li>faste, individuelle møter med de pårørende en gang i kvartalet for å sikre god oppfølging av hver bruker, og god kommunikasjon med de nærmeste</li> <li>gjennomgang av medisinene til den enkelte beboer to ganger i året for å unngå feil eller uheldig medisinbruk</li></ul> <p>Samtlige forslag ble innført. Sykehjemmet er på kontinuerlig jakt etter nye forslag de kan innføre for å bedre kvaliteten og pasient- og brukersikkerheten, samt heve tilfredsheten for sine beboere og deres pårørende.</p>" class="praktisk"><h4>Eksempel: Bruk pasienter som kilde til læring og forbedring </h4> <p>Pasienter, brukere og pårørende har verdifull erfaring om tjenesten som kan innhentes og benyttes systematisk. Deres erfaringer er spesielt verdifulle når det skjer uønskede hendelser. De vil kunne bidra med viktig informasjon, både om den konkrete hendelsen, og om hvordan hendelsen ble håndtert av virksomheten. </p><p>For å forstå hva som er viktig for pasientene og pårørende innfører en divisjon i et foretak tre spørsmål knyttet til utskrivelsessamtalen:</p><ol><li>Hva synes du ha<span></span>r vært bra med dagene her hos oss?</li><li>Hva synes du vi bør bli bedre på, og har du ideer til hvordan vi kan bli bedre?</li><li>Opplevde du noe i overgangen fra fastlege/sykehjem/hjemmetjenesten/legevakt til oss, eller mellom avdelingene her hos oss, som vi kan forbedre oss på?</li></ol> <p>Forbedringsideene registreres fortløpende på en tavle som henger i inngangspartiet. De kaller tavlen «Dine ideer – våre endringer!». Endringene som divisjonen gjør, registreres på tavlen på samme måte. På denne måten viser divisjonen at pasienter og pårørendes innspill blir tatt på alvor og blir gjort noe med. </p> <h4>Eksempel: Bruk pårørende som kilde til læring og forbedring </h4> <p>Et sykehjem valgte å intensivere arbeidet med brukermedvirkning. De etablerte et fast møte en gang i kvartalet med alle pårørende som ønsket og hadde anledning til å delta, hvor man drøftet muligheter og utfordringer. </p><p>Følgende forslag kom fra de pårørende:</p> <ul><li>flytte middagstiden fra klokka 13 til klokka 16 for å opprettholde normal døgnrytme, og slik at pårørende kunne rekke å delta på middagen etter arbeidstid</li> <li>faste, individuelle møter med de pårørende en gang i kvartalet for å sikre god oppfølging av hver bruker, og god kommunikasjon med de nærmeste</li> <li>gjennomgang av medisinene til den enkelte beboer to ganger i året for å unngå feil eller uheldig medisinbruk</li></ul> <p>Samtlige forslag ble innført. Sykehjemmet er på kontinuerlig jakt etter nye forslag de kan innføre for å bedre kvaliteten og pasient- og brukersikkerheten, samt heve tilfredsheten for sine beboere og deres pårørende.</p></div><div id="referanser-14641"><ul class="bulletlist"><li class="breakall"><span> Helsedirektoratet </span><span> Veileder om pårørende i helse- og omsorgstjenesten, IS-2587 </span><span> </span><span> 2017 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="https://helsedirektoratet.no/retningslinjer/parorendeveileder"> https://helsedirektoratet.no/retningslinjer/parorendeveileder </a></span></li><li class="breakall"><span> Helsedirektoratet </span><span> Pasienters, brukeres og nærmeste pårørendes rett til informasjon ved skade eller alvorlige komplikasjoner, IS-2213 </span><span> </span><span> 2015 </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span>Tilgjengelig fra <a href="https://helsedirektoratet.no/Lists/Publikasjoner/Attachments/978/Pasienters-brukeres-og-nermeste-parorendes-rett-til-informasjon-ved-skade-eller-alvorlige-komplikasjoner-IS-2213.pdf"> https://helsedirektoratet.no/Lists/Publikasjoner/Attachments/978/Pasienters-brukeres-og-nermeste-parorendes-rett-til-informasjon-ved-skade-eller-alvorlige-komplikasjoner-IS-2213.pdf </a></span></li></ul></div></div></div>